Проблема лояльности персонала для подавляющего большинства российских предприятий, где зарплата ниже мировых стандартов, очень актуальна. Кроме того, сотруднику может не нравиться отсутствие соцпакета, раздражать бытовые офисные неудобства, быть неприятен руководитель и т.д.
Такие сотрудники быстро попадают в категорию «офисных жалобщиков», которые никогда не упустят возможности посетовать коллегам на свою тяжелую долю. Подобные настроения начинают распространяться со скоростью вирусной инфекции и способны перекинуться на других, не зараженных этой болезнью сотрудников.
Это явление опасно для бизнеса, потому что сотрудники, зараженные «вирусом нелояльности», начинают работать спустя рукава, большую часть рабочего времени посвящают обсуждению своих претензий к компании и игре «подивимся тупости/глупости/эксцентричности нашего руководства», вовлекая в данную игру других сотрудников. В самом печальном случае сотрудники, зараженные «вирусом нелояльности» наносят материальный и финансовый вред компании.
Условно носителей «вируса нелояльности» можно поделить на две группы: уже упомянутые мной выше «офисные жалобщики» и сотрудники, которые вообще не считают руководителя начальником. Они ни в чем не противоречат и не оппонируют руководителю. Они просто не видят в нем лидера и безразличны к нему и к компании. Довольно часто (но не всегда) это случается с теми, у кого изначально имеется избыточная квалификация. Такие сотрудники имеют большой опыт, они прошли огонь и воду и теперь воспринимают руководителя не как своего начальника, а как партнера.
Точнее сказать — «вирус нелояльности» может возникнуть в любой компании. Поводом к нему может послужить любое изменение в худшую сторону условий работы и взаимоотношений работников с руководством. А также есть уже сложившиеся коллективы, зараженные данным «вирусом», попадая в которые, новый сотрудник должен принять для себя решение: или он остается и работает, играя по принятым правилам, или же уходит.
Причины возникновения предпосылок нелояльности в компании можно достаточно условно разделить на три уровня:
Целесообразно задать следующие вопросы:
Беседа может идти в любом формате, но то, насколько открыто и непринужденно ведет себя кандидат, играет решающую роль. Естественно, если человек пытается скрыть информацию, уклончиво отвечает на вопросы и противоречит сам себе в описании каких-то обстоятельств, это вызовет подозрение и недоверие со стороны эйчара. Также может быть использовано заполнение кандидатом анкеты с вопросами о судимостях, вредных привычках.
Особую осторожность стоит проявить по отношению к кандидату, который в ходе собеседования начал озвучивать какую-либо ценную информацию с предыдущего места работы. Конечно, это можно отнести на счет высокого профессионализма рекрутера, проводящего собеседование, но, скорее всего, этот сотрудник сможет с такой же легкостью выдать коммерческие тайны вашей компании при следующем интервью в другой фирме.
По резюме нелояльность сотрудника можно выявить, исходя из описания предыдущих мест работы и должностных обязанностей, выполняемых на предыдущих местах работы.
Для выявления нелояльности сотрудников есть специализированный опросник, который можно применить в данном случае и по результатам ответов составить общую психологическую картину кандидата и возможности или невозможности купирования нелояльности.
В большинстве своем да, но с топами может возникнуть управленческий конфликт, который приведет к нелояльности и особым рискам для компании.
Вот несколько эффективных инструментов для сдерживания нелояльности сотрудников:
Не профессии, а все виды деятельности, связанные с доступом к наличным деньгам и коммерческой информации чаще всего подвержены нелояльности сотрудников, если сложился неблагоприятный коллектив.
Может, если в компанию вольется нелояльный сотрудник и будет активно пропагандировать свою нелояльность.
По моему мнению, HRD всегда должен занимать позицию некоего буфера между акционерами и персоналом. В данной ситуации HRD должен адекватно оценить и донести до акционеров все риски при таком изменении правил игры, попробовать найти золотую середину для решения данного вопроса.
Минусов не вижу. Из плюсов, полагаю, то, что сотрудник на аутстаффинге и не будет распространять «вирус нелояльности», понимая, что он временный персонал и за любую провинность его переведут в другое место.
Ухудшать условия работы сотрудников и уменьшать зарплату.
Профсоюзы приспособились к новым реалиям, бесспорно.
В соцсетях сейчас можно организовать все что угодно. При «вирусе нелояльности» соцсети могут стать трибуной для высказываний и для организации утечки информации, и для создания сообществ и т. д.
Коммуникации внутри компании очень важны. Особенно важна связь между руководителями разного уровня и низового персонала. Когда руководитель знает, что происходит в коллективе, он всегда может купировать «вирус нелояльности» в самом начале. Здесь, конечно, можно начать разговор про компетентность и адекватность руководителя, но я не буду этого делать. Я сейчас говорю про идеального руководителя.
Корпоративные правила можно и нужно прописать на бумаге, и при приеме на работу просить работника подписать их. В этих правилах должно быть по пунктам прописано, что в компании делать запрещено, и какая за это ответственность. Особое внимание следует уделить коммерческой тайне и информации. Системно следя за настроениями и действиями сотрудников в компании, HR при малейшем возникновении нелояльности сотрудника должен прояснить причины и указать ему на корпоративные правила.
В наше время мир очень быстро меняется, меняются технологии, расширяется бизнес, происходят изменения внутри компании, поэтому за корпоративными правилами тоже надо следить, чтобы они не устаревали и в них были изложены правила, действующие в настоящее время. Только в этом случае сотрудники будут воспринимать их как документ, подлежащий исполнению.
Удаленные сотрудники работают вне коллектива, они чаще и спокойнее меняют работу и поэтому риск заразиться «вирусом нелояльности» у них минимален. Но бывают случаи неправильного управления персоналом или невыполнения своих обязательств работодателем, тогда «вирус нелояльности» возникает, но в той форме, когда каждый сотрудник сам по себе начинает выражать одни и те же претензии к компании. Вот в этом случае надо искать и устранять управленческие проблемы и пробелы.
Взрыва нелояльности без видимых причин быть не может. Надо конкретно разбирать ситуацию в компании и работу HR-отдела.
Интервью Николаю Кочелягину для журнала «Управление персоналом» дала Светлана Ленкова.
мы свяжемся с вами в ближайщее время
Сообщение«Согласен на обработку персональных данных»